Business Model Canvas & Value Proposition Canvas Workshop by Alex Osterwalder
สรุปเนื้อหา Workshop เรื่องของ Business Model Canvas และ Value Propositions โดย Alex Osterwalder ตอนที่ 1
ผมได้รับความกรุณาจากกัลยาณมิตรที่ทำงานอยู่ SCG คือ ดร.ภิเศก เกิดศรี ชวนให้เข้าร่วมกิจกรรมที่ SCG เชิญคนดังระดับโลกคือ Alex Osterwalder ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์ นวัตกรรม และการเป็นผู้ประกอบการ (ที่พิเศษคือเค้าทำให้เรื่องเหล่านี้เป็นที่เข้าใจได้ง่ายและนำไปปฎิบัติได้จริง) และเป็นผู้คิดค้นBusiness Model Canvas ซึ่งเป็นผลงานวิทยานิพนธ์ของเค้าตอนที่เรียนระดับบัณฑิตศึกษาที่ สวิสเซอร์แลนด์ และยังเป็นผู้ร่วมก่อตั้งบริษัท strategyzer.com และแต่งหนังสือ Business Model Generation ที่ขายทั่วโลกเป็นล้านเล่ม และแปลเป็นภาษาต่างๆ ถึง 30 ภาษา มาเป็นวิทยากรจัดอบรมเรื่องของ Business Model Canvas และ Value Propositions เป็นเวลา 1 วันเต็มท่ามกลางผู้เข้าร่วมอีกว่า 500 ชีวิต (ยังประทับอยู่ว่าเค้าจัดเป็น workshop ได้อย่างไร และสนุกมากๆ)
เนื้อหาสาระสำคัญๆ นั้นผมขอสรุปดังนี้นะครับ
Alex บอกว่าผู้บริหารของบริษัทชั้นนำทั่วโลกนั้นกว่าร้อยละ 70 จะมีความกลัวในเรื่องของ Disruption โดยเฉพาะbusiness model ใหม่ๆ ที่จะทำให้ธุรกิจที่ตนเองบริหารจัดการอยู่นั้นต้องได้รับผลกระทบหรืออาจรุนแรงถึงขั้นต้องปิดกิจการไป ในขณะที่มีเพียงร้อยละ 6 ของผู้บริหารระดับสูงเท่านั้นที่พอใจกับการบริหารจัดการนวัตกรรมที่เป็นอยู่ในองค์กร และโอกาสที่นวัตกรรมจะประสบความสำเร็จนั้นมีน้อยกว่า 30% ซึ่งถ้าในมุมมองของผู้ประกอบการ (Entrepreneur) นั้นการจัดการความล้มเหลวนั้นเรียกได้ว่าเป็นงานในหน้าที่เลยก็ว่าได้ ว่าจะทำอย่างไรถึงจะเรียนรู้จากความล้มเหลวดังกล่าว และป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีก (ในเรื่องเดียวกัน)
การบริหารจัดการธุรกิจเพื่อสร้างคุณค่าและมูลค่านั้นสามารถทำได้ 2 แนวทางด้วยกันคือการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดมูลค่าสูงสุด (exploit) หรือการแสวงหาโอกาสใหม่ (explore) ซึ่งต่างก็มีบทบาทสำคัญด้วยกันทั้งคู่ ขึ้นกับลักษณะของธุรกิจและองค์กรว่าจะเหมาะสมกับแบบใด หรือ ใช้ทั้ง 2 รูปแบบ การทำนวัตกรรมนั้นก็มีขอบเขตที่กว้างกว่าที่หลายๆ คนมักจะเข้าใจว่าต้องเป็นการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่หรือ Product innovation เท่านั้น จริงๆแล้วสามารถที่จะทำได้กว้างกว่านั้นมากครับ Alex ชี้ให้เห็นว่าจริงๆ แล้วนวัตกรรมนั้นทำไปเพื่อตอบโจทย์ทางธุรกิจ 3 เรื่องด้วยกันคือ
-ประสิทธิภาพของธุรกิจหรือองค์กร (efficiency)
-ความยั่งยืน (sustainability)
-การเจริญเติบโตของธุรกิจ (growth)
โดยที่นวัตกรรมนั้นอาจจะเป็นเรื่องของ Business process innovation, marketing & advertising innovation หรือ Technology & Product innovation ตลอดไปจนถึง value proposition, business model innovation และ management & organization innovation ก็ได้ อันนี้น่าสนใจมากครับ และนี่เป็นเหตุที่ผมอ่านหนังสือ value proposition ของเค้า และได้นำมาปรับใช้จริงในองค์กรเมื่อครั้งที่เป็น ผอ. อุทยานวิทยาศาสตร์มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ ครับ แต่ครั้งนี้ได้เรียนรู้เพิ่มเติมอีกเยอะมากจากคนที่คิดค้นเรื่องนี้ซึ่งย่อมจะมีเกร็ดและรายละเอียดวิธีการใช้งานอีกมากมายครับ
Alex มองว่าโดยทั่วไปองค์กรมักจะทำงานในลักษณะที่เป็นด้านใดด้านหนึ่งของการทำนวัตกรรม คือไม่ exploit (สำหรับธุรกิจขนาดใหญ่มักจะชอบและถนัดวิธีนี้) ก็ explore (ซึ่งเป็นวิถีที่ Startup มักจะต้องทำและควรที่จะทำได้ดี) แต่การที่องค์หนึ่งองค์กรใดจะทำทั้งสองวิธีหรือที่เค้าเรียกว่าเป็นองค์กรที่ถนัดทั้งซ้ายและขวา (ambidextrous) นั้นการทำนวัตกรรมให้สำเร็จจะต้องเข้าใจว่าการ exploit จะก่อให้เกิด improvement ในขณะที่การ explore นั้นจะทำให้เกิด invention ซึ่งหลายต่อหลายครั้งที่ความพยายามในการบริหารจัดการเพื่อให้เกิดผลสำเร็จนั้นเป็นไปได้ยากเพราะมักจะเป็นเรื่องการพูดกันไปเรื่อยๆ โดยไม่มีที่สิ้นสุดของผู้บริหาร และไม่สามารถตกผลึกความคิดออกมาให้จับต้องได้เป็นรูปธรรม หรือ เป็นรูปที่เห็นภาพและเข้าใจได้ง่ายและสื่อสารกันได้ (visualization) จึงได้เกิดเป็น No Blah Blah Blah Card เกิดขึ้นเพื่อหยุดพฤติกรรมแบบนี้ในที่ประชุมแล้วหันมาใช้เครื่องมือเช่น Canvas ในการทำให้เกิดการระดมความคิดเห็นและได้ข้อสรุปที่เป็นรูปธรรมชัดเจนออกมาครับ เพราะการที่เห็นเป็นรูปธรรมนั้นจะทำให้สามารถกำหนดกลยุทธ์ได้ชัดเจนมากกว่ามากครับ
Alex ย้ำว่าไม่ว่าจะใช้กลยุทธ์ exploit (improve) หรือ explore (invent) ก็ตามแต่ การสามารถเห็นในรายละเอียดได้นั้นจะสร้างความแตกต่างในกลยุทธ์ทางธุรกิจที่จะนำไปสู่ธุรกิจหมื่นล้าน(บาท) ได้อย่างแน่นอน ตัวอย่างที่เค้ายกบ่อยมากก็คือการที่ Nestle ซึ่งเป็นบริษัทที่ทำธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มรายใหญ่ของโลก (รวมทั้งกาแฟ) นั้นคิดเครื่องชงกาแฟแบบใช้แคปซูลคือ Nespresso ออกมาแล้วการทำกลยุทธ์ทางธุรกิจครั้งแรกที่เป็น B2B ไม่ประสบความสำเร็จแต่เมื่อปรับ business model ใหม่เป็น B2C ที่มีรายละเอียดที่ชัดเจนและแตกต่างจาก B2C ทั่วๆไปที่เรามักจะเข้าใจกันนั้น ก็ทำให้ประสบความสำเร็จอย่างมากและสร้างรายได้ให้กับ Nestle หลายพันล้านเหรียญต่อปีครับ
สำหรับเรื่องของรูปแบบ Business Model ทั้ง 7 รูปแบบนั้นมีอะไรบ้าง รวมถึงรายละเอียดอื่นๆ ที่เข้มข้นมากๆ ของทั้ง 2 canvas ผมขอยกยอดไปไว้ในตอนต่อๆ ไปนะครับ รับรองว่าน่าสนใจมากครับ
สรุปเนื้อหา Workshop เรื่องของ Business Model Canvas และ Value Propositions โดย Alex Osterwalder ตอนที่ 2
ตามสัญญาครับกับตอนที่ 2 ของการสรุปเนื้อหาจาก workshop เรื่อง Business Model Canvas และ Value Propositions โดย Alex Osterwalder ที่จัดขึ้นโดย SCG ที่ต้องบอกเลยว่าเยี่ยมยอดมากครับทั้งเนื้อหาและวิธีการถ่ายทอด
ในตอนที่แล้วผมเล่าว่า Alex ได้กล่าวไว้ว่าผู้บริหารส่วนใหญ่ของบริษัทชั้นนำของโลกกลัวว่า new business model นั้นจะมีผลกระทบต่อธุรกิจตนเองที่อาจจะไปถึงขั้นของการปิดตัวของธุรกิจไปเลยก็เป็นได้ และ ในขณะเดียวกันก็มีจำนวนน้อยมากที่พอใจกับผลสัมฤทธิ์ของการบริหารจัดการนวัตกรรมในองค์กรที่ตนเองบริหารจัดการอยู่ ซึ่งก็เท่ากับว่าผู้บริหารองค์กรนี้อยู่ในสภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออกกันอยู่นะครับ Business Model Canvas และ Value Propositions Canvas จึงเป็นเสมือนเครื่องมือกู้ชีพสำหรับองค์กรที่อยู่ในสภาวะร่อแร่ หรือเป็นอาวุธชั้นเลิศสำหรับการต่อสู้ทางธุรกิจสำหรับองค์กรที่กำลังเผชิญกับการแข่งขัน หรือ เป็นพรมเหาะได้ของอาลาดินที่จะพาองค์กรไปสู่เป้าหมายใหม่ๆ ที่ผ่านมาได้อ่านหนังสือ Value propositions ของ Alex แล้วลองนำมาปรับใช้กับงานที่เคยทำสมัยที่อยู่มหาวิทยาลัยด้วยเหตุผล 2–3 ประการคือ
1. จะลองดูว่าหน่วยงานราชการสามารถใช้ value propositions canvas ได้หรือไม่
2. งานที่ทำอยู่ซึ่งเป็นงานให้บริการที่ยากต่อการมองเห็นความสำคัญและได้รับความร่วมมือจะสามารถใช้ value proposition canvas มาปรับปรุงให้ดีขึ้นได้หรือไม่
3. การสร้างความยั่งยืนขององค์กรด้วย Value propositions tool
ซึ่งก็พบว่าเครื่องมือที่ Alex พัฒนาขึ้นนั้นสามารถตอบโจทย์ผมทั้ง 3 เรื่องได้จริง ๆ ถึงแม้ว่าในตอนนั้นความเข้าใจของผมเกี่ยวกับเครื่องมือดังกล่าวนี้ยังไม่เท่ากับหลังจากที่ได้ฟัง Alex บรรยายเลยนะครับ ตอนนี้เลยยิ่งมีความมั่นใจมากว่าหากใครได้ทำความเข้าใจกับเรื่องของ Business Model Canvas และ Value Propositions Canvas แล้วลองนำไปปรับใช้ก็น่าจะทำให้เกิดประโยชน์ได้อย่างแน่นอนครับ ก็ต้องขอบคุณทาง SCG ที่กรุณาเปิดโอกาสให้ผมและคนอื่น ๆ จากหน่วยงานต่าง ๆ อีกกว่า 500 คนได้เข้าร่วมกิจกรรม แทนที่จะจัดเป็นการภายในเฉพาะบุคลากรของ SCG เท่านั้น
ก่อนที่เราจะไปทำความเข้าใจกับ Business Model Canvas นั้นลองมาดูกันครับว่า Business Model ที่ Alex ได้กล่าวถึงในการอบรมนั้นมีกี่รูปแบบบ้าง เรื่อง business model นี้สำคัญนะครับเพราะว่า Value Proposition ที่เราอุตส่าห์หามาหรือพัฒนาขึ้นด้วยความยากลำบากนั้น จะประสบความสำเร็จหรือไม่ก็ขึ้นอยู่กับ Business Model นี่ล่ะครับ ดังนั้นกลยุทธ์ในการทำธุรกิจ ผลตอบแทนทางธุรกิจ รวมทั้งการป้องกันการแข่งขัน ก็จะขึ้นกับ Business Model เป็นสำคัญ
1. Switching costs (อยู่นาน ๆ ได้ไหม) เป็นโมเดลธุรกิจที่พยายามผูก (ใจ) มัดลูกค้าไว้ให้อยู่กับธุรกิจของเราให้นานที่สุดเท่าที่จะทำได้ จะโดยวิธีใดก็แล้วแต่ ตัวอย่างเช่น Microsoft และ Apple ที่จะมีสาวกเป็นของตนเองทั้งที่สมัครใจและโดยการใช้กฎหมายเป็นตัวกำหนด และไม่อยากจะเปลี่ยนไปใช้สินค้าหรือบริการของคนอื่น เพราะไม่อยากเปลี่ยน หรือ เปลี่ยนแล้วจะเกิดความยุ่งยากมากมายตามมา
2. Recurring Revenue (ขาประจำ) เป็นโมเดลธุรกิจที่สร้างยอดขายที่ทำให้เกิดรายได้ตามมาอีกในอนาคตโดยอัตโนมัติ เช่น Nespresso ที่ทุกคนจะต้องกลับมาซื้อแคปซูลกาแฟจากทางบริษัทไปตลอด
3. Earning vs. Spending (รับเงินก่อนจ่ายออก) เป็นโมเดลทางธุรกิจที่ก่อให้เกิดรายได้ก่อนที่จะลงทุนทำธุรกิจ (ผลิตสินค้า/บริการ) ให้ลูกค้าก่อนด้วยซ้ำ เช่น Dell Computer ที่ลูกค้าสั่งซื้อคอมพิวเตอร์และจ่ายเงินล่วงหน้าก่อนที่บริษัทจะเริ่มต้นประกอบคอมพิวเตอร์ชิ้นดังกล่าวให้ลูกค้า
4. Game Changing Cost Structure (ทุบต้นทุนสยบคู่แข่ง) เช่น Uber, Netflix, Skype ที่ใช้เทคโนโลยีมาช่วยในการทำธุรกิจด้วย business model ที่ทำให้คู่แข่งสะเทือนระดับ 9 ริกเตอร์ เพราะทำให้ต้นทุนในการทำธุรกิจต่ำกว่าคู่แข่งได้ไม่น้อยกว่า 30%
5. Others Who Do the Work (จับเสือมือเปล่า) โมเดลธุรกิจแบบนี้คือการปล่อยให้ผู้อื่นนั้นเป็นคนสร้างคุณค่าทั้งหมดในธุรกิจโดยที่เจ้าของธุรกิจไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายในการสร้างคุณค่านั้นเลย ตัวอย่างเช่น Facebook ที่ผู้ใช้จำนวนหลายล้านคนเป็นผู้สร้าง content ขึ้นบน platform ดังกล่าวให้โดยที่ facebook ไม่ได้เสียค่าใช้จ่ายให้แต่ละ user เลยแม้แต่คนเดียว แต่ content ทั้งหมดและจำนวน users ที่มีอยู่นั้น facebook สามารถก่อให้เกิดรายได้ขึ้นมหาศาล หรือ IKEA ก็เช่นกันที่ยกภาระในเรื่องการประกอบเฟอร์นิเจอร์และการขนส่งให้กับลูกค้าเป็นผู้รับไปทำเอง
6. Scalability (เติบโตได้อย่างไร้ขีดจำกัด) เป็นโมเดลทางธุรกิจที่สามารถที่จะเติบโตได้โดยที่ไม่มีข้อจำกัด จุดตายหรืออุปสรรค เช่น McDonald ที่สามารถขยายสาขาไปได้ทั่วโลก เช่นเดียวกับ AirBnB
7. Protection from Competition (อ่อนแอก็แพ้ไป) คือโมเดลทางธุรกิจที่สร้างให้เกิดป้อมปราการหรือวิธีการที่จะป้องกันไม่ให้คู่แข่งเข้ามาแย่งลูกค้าในตลาดไปได้ ตัวอย่างที่ Alex ยกมาคือ Linked ครับที่สร้างความแข็งแกร่งในการเป็น platform ที่จะเชื่อมโยงคนในสาขาอาชีพต่าง ๆ เข้าด้วยกันอย่างครบวงจร จนเป็นการยากที่จะเกิด platform ในลักษณะที่คล้ายกันเกิดขึ้นได้อีก
ซึ่งในการอบรมครั้งนี้ Alex ได้ให้ผู้เข้าร่วมทั้ง 500 กว่าคนนั้นทำกิจกรรมด้วยการลองคิดว่าธุรกิจต่าง ๆ ที่เรารู้จักกันดีนั้นมี business model เป็นแบบไหน ซึ่งบอกได้เลยว่ามีทั้งที่ง่าย และที่คิดไม่ถึงจริง ๆ ครับ
ผมคิดว่าผู้ประกอบการที่ทำธุรกิจของตนเองไม่ว่าจะเป็น Startup หรือ SMEs ต้องให้ความสำคัญกับ Business Model ให้มากๆ ครับ อย่ามัวแต่คิดพัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือขายของ คิดให้มากๆว่าจะขายอย่างไร เพราะอะไร สำหรับผู้ที่เป็นผู้บริหารองค์กร ก็สามารถนำแนวคิดของรูปแบบของ Business Model ไปปรับใช้ในการวางแผนหรือปรับกลยุทธ์ ได้เช่นกันนะครับ
อย่างได้กล่าวไปแล้วข้างต้นว่า Alex ย้ำเสมอว่าการทำนวัตกรรมนั้นไม่ใช่แค่พัฒนาผลิตภัณฑ์หรือทำ product innovation อย่างเดียวแล้วจะประสบความสำเร็จ ซึ่งเรื่องนี้จะเป็นความท้าทายที่สำคัญขององค์กรที่มีนักวิจัยเป็นคนส่วนใหญ่หรือเป็นผู้นำในระดับสูง เพราะมักจะเน้นแต่การพัฒนาของเทคโนโลยีและนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ รวมทั้งคนที่เรียนทางด้านบริหารธุรกิจหรือการจัดการมา เพราะคนกลุ่มเหล่านี้จะขาดทักษะที่สำคัญทางด้าน Creative Thinking, Design Thinking ซึ่งมักจะพบในกลุ่มของนักออกแบบ หรือ คนที่ทำงานทางด้านศิลปะ
ตัวอย่างที่ Alex พูดถึงบ่อย ๆ ก็คือ GoPro ที่เค้ายอมรับว่าคิด Product Innovation ได้เยี่ยมยอดมาก แต่ Value Proposition และ Business Model นั้นไม่ได้เรื่องเลย (เพราะไม่ได้รับการให้ความสำคัญหรือว่าเลือกรูปแบบที่ไม่เหมาะสม) ทำให้การเติบโตของธุรกิจนั้นไม่ดีอย่างที่ควรจะเป็น (แม้ว่าหลายคนจะมองว่าดีมากแล้ว) ใครที่ติดตามเรื่องของ GoPro คงจะทราบดีว่าตอนที่เปิดตัวครั้งแรกและระดมทุนนั้นเป็นที่โจษจันกันมากครับ แต่ช่วงหลังจากนั้นก็จะแผ่วลงๆ
เขียนมาถึงตอนนี้คงต้องยกเรื่องของตัว Canvas ทั้งสอง ไปไว้ในตอนต่อไปครับ แต่ขอบอกเลยว่า แค่เข้าใจ Value Propositions ก็ทำให้มีแนวคิดดี ๆ ที่จะไปพัฒนาธุรกิจหรือองค์กรได้แล้วครับ ยิ่งได้เรื่องของ Business Model ไปด้วยจะยิ่งดีใหญ่ครับ
สรุปเนื้อหา Workshop เรื่องของ Business Model Canvas และ Value Propositions โดย Alex Osterwalder ตอนที่ 3
มาต่อกันในตอนที่ 3 ของการสรุปเนื้อหาจาก Workshop เรื่องของ Business Model Canvas และ Value Propositions โดย Alex Osterwalder ที่จัดขึ้นโดย SCG เมื่อวันที่ 21 มิ.ย. ที่ผ่านมานะครับ ตอนนี้จะว่ากันด้วยเนื้อหาที่ Alex เค้าพูดเกี่ยวกับ Value Proposition ครับ สาระสำคัญหลักๆ เลยก็คือว่า Value Proposition ที่ดีนั้นจะต้องมาจากความเข้าใจที่ลึกซึ้งเกี่ยวกับตัวของลูกค้าหรือคนที่เราจะนำเสนอคุณค่าของธุรกิจหรือองค์กรเรา และจะต้องเข้าใจว่าจริงๆ แล้วตัวสินค้าหรือบริการนั้นจะไม่ได้อยู่ยั้งยืนยงคู่กับธุรกิจหรือองค์กรไปตลอด แต่จะต้องทำให้ธุรกิจนั้นอยู่ต่อไปได้ (Jobs last, products don’t) ตัวอย่างเช่นหากอยู่ในธุรกิจที่เกี่ยวกับเพลง จะเห็นได้ว่า ตัวสินค้าเปลี่ยนแปลงไปเยอะมากจากยุคของ แผ่นเสียง เทปคาสเซ็ท แผ่นซีดี มาจนเป็น MP3 และอื่นๆ และในความเป็นจริงแล้ว Value Proposition นั้นก็สามารถใช้ได้กับธุรกิจที่เป็นทั้ง B2C และ B2B ครับ เพราะหลักการและหัวใจของ Value Proposition คือตอบคำถามให้ได้ว่า คุณค่าที่เราสร้างขึ้นในธุรกิจหรือการทำงานขององค์กรเรานั้นคืออะไร (ในมุมมองของลูกค้านะครับ ไม่ใช่ในมุมมองของเราเอง และต้องเป็นลูกค้ากลุ่มเป้าหมายที่ชัดเจนด้วยว่าเป็นกลุ่มใด มีลักษณะเป็นแบบไหน) สำคัญมากก็คือว่าเราจะต้อง เข้าใจลูกค้าให้มากที่สุด หรือใช้คำว่า ลองทำตัวเป็นลูกค้า คิดแบบลูกค้าดู (Put yourself in the customer’s shoes) ซึ่งเฉพาะเรื่องนี้เรื่องเดียว Alex ก็เขียนหนังสือออกมา 1 เล่มที่ชื่อว่าการออกแบบการนำเสนอคุณค่า (Value Proposition Design) และมีเครื่องมือที่สำคัญคือ Value Proposition Canvas
องค์ประกอบที่สำคัญของ Value Proposition Canvas นี้ประกอบด้วยส่วนที่ช่วยให้เข้าใจลูกค้ามากขึ้น โดยการตอบคำถามว่า
Customer Jobs หรือ สิ่งที่ลูกค้าต้องทำหรือ เผชิญนั้นคืออะไร และในการทำงานนั้นๆ หรือในการเผชิญกับสิ่งนั้นๆ ลูกค้ามี Pains หรือความท้าทายและความยากลำบากอย่างไรบ้าง และมีสิ่งที่ลูกค้าได้รับหรือเป็นประโยชน์ (Gains) อย่างไรบ้าง ซึ่งสิ่งที่เป็น customer jobs นั้นจะรวมไปถึง emotional job หรือความรู้สึกทางอารมณ์ของลูกค้าด้วยนะครับ อาทิเช่น ลูกค้ามีความต้องการหรือรู้สึกว่าตนเองนั้น รู้สึกปลอดภัย หรือ อยู่ใกล้ชิดกับครอบครัว ดังนั้นในการทำ workshop เพื่อออกแบบ value propositions นั้น จะต้องพยายามระดมสมองและลิสตืสิ่งที่เป็น customer jobs ออกมาให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้ ไม่ว่าจะเกี่ยวข้องมากน้อยเพียงใดก็ตามที ตัวอย่างที่ Alex ลองให้เราทำก็คือ ลองลิสต์รายการที่นักเดินทางจะต้องทำเมื่อจะต้องเดินทางไปไหนโดยเครื่องบิน (เชื่อหรือไม่ครับว่ามีคนลิสต์ได้มากกว่า 40 รายการของสิ่งที่ต้องทำ)
จากนั้นก็มาถึงส่วนที่เราจะออกแบบ Value Propositions ของเราเองว่า ตกลงในสินค้าและ/หรือบริการของเรานั้นคืออะไรที่จะตอบความต้องการของลูกค้า (ทั้งในส่วนของ customer jobs, pains และ gains) และสินค้าหรือบริการของเรานั้นมีส่วนไหนหรือมีคุณค่าใดที่เป็น Gain Creator คือไปทำให้ลูกค้าได้รับประโยชน์มากขึ้น หรือ เป็น Pain Reliever ที่ไปลดความยากลำบาก หรือ อุปสรรคของลูกค้าลง
Alex พูดไว้อย่างน่าสนใจว่า Your solution is not part of customer profile นั่นคือหมายถึงว่า สิ่งที่เราคิดและนำเสนอต่อลูกค้านั้นไม่จำเป็นเสมอไปที่จะอยู่ในใจของลูกค้าเลยครับ หากเราไม่เข้าใจลูกค้าดีมากพอ และจะยิ่งไปกันใหญ่ถ้าเราพยายามจะยัดเยียด value ที่เราคิดขึ้นจากมุมมองของเราให้กับลูกค้า แต่กลับเป็นสิ่งที่ลูกค้าไม่ได้ต้องการเลย ซึ่งขั้นตอนนี้ก็คือการพิจารณาว่า ส่วนของ Customer jobs (Pains และ Gains) นั้นเข้ากันได้หรือไม่กับ value proposition ของสินค้าและบริการของธุรกิจเรา
การเข้าใจ Value proposition ที่มีต่อลูกค้าอย่างแท้จริงจะทำให้สามารถนำไปปรับกลยุทธ์หรือรูปแบบทางธุรกิจได้ ซึ่งจะกล่าวต่อไปครับ เพราะนี่คือหัวใจของธุรกิจจริงๆ ตัวอย่างที่ Alex ยกมานั้นก็มีตั้งแต่กรณีของร รถยนต์ที่ขับเคลื่อนด้วยไฟฟ้ายี่ห้อ Tesla หรือบริษัทขายอุปกรณ์งานช่าง Hilti เป็นต้นครับ
ทั้งนี้ Alex ได้จำแนกประเภทของลูกค้าออกเป็น 5 ประเภทด้วยกันคือ
Users/customers โดยทั่วไป
Influencers หรือลูกค้าที่มีอิทธิพลในด้านบวกต่อคนอื่นๆ
Recommenders หรือลูกค้าที่สามารถจะแนะนำหรือบอกต่อเกี่ยวกับสินค้าและบริการของเรา
Economic buyers หรือลูกค้าที่เป็นผู้ซื้อรายหลัก
Decision makers หรือลูกค้าที่เป็นผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ
ผมขอปิดท้ายของเนื้อหาในตอนนี้ด้วยคำพูดของ Roger Martin ที่อยู่ที่ Rotman School ใน Toronto ที่ Alex ยกมาว่า “business people don’t just need to understand designer better; they need to become designers” เพราะว่าการออกแบบคุณค่านั้นจะต้องอาศัยแนวคิดด้านการออกแบบที่ตอบโจทย์จริงๆของลูกค้าครับ ธุรกิจถึงจะประสบความสำเร็จ
สรุปเนื้อหา Workshop เรื่องของ Business Model Canvas และ Value Propositions โดย Alex Osterwalder ตอนที่ 4
จากตอนที่แล้วที่ผมเล่าเรื่องที่ Alex พูดเกี่ยวกับ Value Propositions นั้นคราวนี้เราจะเอาสิ่งนี้มาใช้ใน Business Model Canvas แล้วครับ จะเห็นได้ว่า Alex ตั้งใจที่จะออกแบบให้ Business Model Canvas นั้นมี Value Propositions อยู่ตรงกลางเสมือนหนึ่งว่าเป็นหัวใจหลักของ Business Model Canvas เลยก็ว่าได้ ซึ่งหากจะมองเปรียบเทียบกับ model ของ IDEO ที่ทำด้าน Design Thinking ซึ่งมีองค์ประกอบที่สำคัญ 3 เรื่องคือ Desirability (ความต้องการ) Viability (การอยู่รอด) และ Feasibility (ความเป็นไปได้) ก็จะพบว่าองค์ประกอบของ Business Model Canvas ของ Alex นั้นมีความสัมพันธ์กับ 3 องค์ประกอบดังกล่าวครับ คือ Value Proposition และ Customer Relationships, Customer Segments กับ Channels นั้นจะเป็นส่วนของ Desirability ในขณะที่ Key Partners, Key Activities และ Key Resources นั้นจะเป็นตัวกำหนด Feasibility ของธุรกิจว่าเป็นไปได้หรือไม่ และ สุดท้ายในส่วนของ Cost Structure และ Revenue Stream นั้นจะเป็นในส่วนของ Viability ครับ
จะเห็นว่าด้านซ้ายของ Business Model Canvas จะเปรียบเสมือนหลังบ้านของธุรกิจว่า โมเดลธุรกิจนั้นดำเนินการอะไรอย่างไรต้องทำหรือจัดให้มีอะไรบ้าง และด้านขวาของ BMC นั้นจะเป็นเรื่องของความต้องการของลูกค้า และฐานล่างคือส่วนที่จะบอกถึงความอยู่รอดของธุรกิจครับ ในส่วนของความต้องการนั้นก็ย้ำอีกครั้งนะครับว่าเน้นที่ ปัญหาและการแก้ปัญหาให้กับลูกค้า ซึ่งจะต้องมีในเรื่องของ acquisition และการรักษาฐานของลูกค้าเอาไว้ด้วย (retention) ในขณะที่เรื่องของ Cost Structure และ Revenue Stream นั้นจะเป็นเรื่องของกลยุทธ์ด้านราคา รายได้ และ การลงทุน และ ต้นทุน และมาถึงส่วนที่เป็นหลังบ้านที่จะบ่งบอกว่าเทคโนโลยีหรือ ผลิตภัณฑ์นั้นดีอย่างไร สามารถผลิตได้จริงหรือไม่ ต้องใช้ทรัพยากรอะไรบ้าง และต้องทำงานร่วมกับใครบ้างก็จะอยู่ในส่วนนี้ทั้งหมดครับ
Alex ได้สร้างเครื่องมือขึ้นมาอีกขิ้นหนึ่งที่เรียกว่า Test Card เพื่อใช้สำหรับทดสอบเรื่องของ สมมุติฐานทางธุรกิจ (hypothesis) ด้วยการกำหนดว่าจะทดสอบเรื่องดังกล่าวได้ด้วยวิธีการใด อย่างไร และจะวัดผล (measure) ด้วยวิธีใด และจะอยู่ได้อย่างไรว่าเป็นไปตามที่คาดคิดไว้ ก็ต้องอาศัยเกณฑ์ (criteria) ที่เหมาะสม เช่นในกรณีที่ Alex ยกตัวอย่างของ Tesla ที่จะผลิตรถยนต์ขับเคลื่อนด้วยไฟฟ้า สำหรับลูกค้ากลุ่มเป้าหมายนั้น ก็จะต้องมีสมมุติฐานว่า คนขับรถยนต์ที่จะเป็นลูกค้านั้นสนใจรถที่ขับเคลื่อนด้วยไฟฟ้าที่หรูหราและมีประสิทธิภาพสูง ดังนั้นการที่จะทดสอบว่ามีคนในกลุ่มนี้สนใจจริงหรือไม่ ทาง Tesla ก็ได้นำเอารถหรูแบรนด์ Lotus รุ่น Elise มาลองปรับให้เป็นรถที่ขับเคลื่อนด้วยไฟฟ้าดู เพื่อจะทดสอบว่ามีคนสนใจจริงๆ หรือไม่ (แทนที่จะรอให้มีรถของ Tesla เองออกมาซึ่งอาจจะต้องลงทุนอีกมากและใช้เวลาอีกนานกว่าจะได้ทดสอบสมมุติฐานนี้) และตั้งคำถามว่า หากมีรถยนต์หรูแบบนี้และขับเคลื่อนด้วยไฟฟ้าได้จริงๆ จะมีใครวางเงินจองสัก $5000 เหรียญหรือไม่ แทนที่จะตั้งคำถามแบบทั่วไปว่า ท่านสนใจรถยนต์ขับเคลื่อนด้วยไฟฟ้าหรือไม่ หรือ ท่านคิดว่าจะซื้อรถยนต์ขับเคลื่อนด้วยไฟฟ้าหรือไม่ ซึ่งดูเลื่อนลอยมาก และวิธีการวัดว่ามีคนสนใจจริงๆหรือไม่ก็ดูง่ายๆ เลยจากยอดจำนวนคนวางเงินจองว่ามีกี่ราย และ เกณฑ์ที่จะบอกว่าสมมุติฐานที่อยากรู้ว่ามีคนสนใจรถยนต์ที่ขับเคลื่อนด้วยไฟฟ้าจริงหรือไม่นั้นก็ ดูว่ามูลค่าของยอดเงินที่จองมาและยอดจำนวนที่จองมานั้น ถึงเป้าหมายที่กำหนดไว้หรือไม่
เพราะฉนั้น Alex จึงให้ความสำคัญมากกับการทำ Value Propositions และจะต้องมีการนำมาทดสอบว่าคุณค่านั้นมีจริงๆ ใน Business Model Canvas เพื่อจะลดความไม่แน่นอนหรือความเสี่ยงของธุรกิจก่อนจะดำเนินการจริง ที่สำคัญมากก็คือในการถามคำถามเพื่อทดสอบสมมุติฐานนั้นต้องไม่ถามคำถามในลักษณะของการขอความคิดเห็น (opinion)แต่ต้องถามเพื่อให้ได้ข้อเท็จจริง (facts) มาเลยครับ
สุดท้าย Alex ก็ได้กล่าวถึงการใช้ Business Model Canvas มากำหนดเป็นกลยุทธ์ว่า ในความเป็นจริงนั้น Business model อาจจะมีการปรับเปลี่ยนหรือที่เรียกว่าการบริหารจัดการ business model portfolio เช่นจากช่วงที่เริ่มต้นธุรกิจซึ่งยังมีความเสี่ยงสูงและมีผลตอบแทนน้อย ก็จะมี business model ระยะเริ่มต้น (emerging business model) และเมื่อเริ่มมีความเสี่ยงลดลงและผลตอบแทนมากขึ้นก็ปรับเป็นbusiness model ที่มีความเข้มแข็งมากขึ้น ทั้งนี้ก็ขึ้นอยู่กับประเภทของธุรกิจด้วยนะครับ ซึ่งสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ก็อาจจะมีหลายๆ โครงการที่ทำนวัตกรรมอยู่และใช้ Business model Canvas มาเป็นเครื่องมือประกอบการวางแผนและการตัดสินใจ ซึ่งจากกรณีศึกษาของ Nestle ที่ทำ Nespresso สำเร็จนั้น ก็พบว่าใน 25 โครงการนวัตกรรมที่ Nestle ทำขึ้นจะมี 16 โครงการที่ไม่ได้นำออกมาเป็นธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ และมี 8 โครงการที่ดูแล้วพอจะเป็นไปได้ในทางธุรกิจ แต่จะมีเพียง 1 โครงการเท่านั้นที่จะประสบความสำเร็จอย่างงดงามและเรียกได้ว่าเป็น new growth engine ของบริษัทเช่นกรณีของ Nespresso ซึ่งเป็นเรื่องที่หลายๆ องค์กรไม่เข้าใจ และมักจะบอกว่าทุกโครงการนวัตกรรมที่ทำหรืออนุมัติให้ทำต้องสำเร็จ Alex ได้ยกคำพูดของ Jeff Bezos, CEO และ Founder ของ Amazon ที่เป็นเจ้าพ่อด้านนวัตกรรมและไม่แคร์เรื่องความล้มเหลวในการทำงานด้านนี้ว่า “Failure and invention are inseparable twins” หรือแปลว่า ความล้มเหลวและการประดิษฐ์คิดค้นสิ่งใหม่ๆนั้น เป็นแฝดสยามที่แยกจากกันไม่ได้ นั่นเองครับ ดังนั้นการทำนวัตกรรมในองค์กรจึงต้องทำอย่างต่อเนื่องและเพียงพอที่จะสร้างผลงานใน pipeline สำหรับนำมาคัดเลือกและปรับใช้โดยอาศัยเครื่องมือที่เรียกว่า Value Proposition Canvas และ Business Model Canvas นั่นเองครับ ส่วนเรื่องที่ว่าจะมีความคิดสร้างสรรค์ที่จะทำอะไรดีๆ ออกมาและมีโอกาสสูงที่จะประสบความสำเร็จก็ต้องไปว่ากันในเรื่องของ Design Thinking ที่จะเป็นหัวใจสำคัญก่อนหน้านะครับ (เรื่องนี้ผมโชคดีมากที่จะได้เข้าไปอบรมและเรียนรู้จากกูรูที่มาจาก IDEO ซึ่งจะนำมาเล่าในโอกาสต่อไปนะครับ)
สุดท้ายนี้ผมก็ขอขอบพระคุณทาง SCG โดยเฉพาะ ดร.ภิเศก เกิดศรี ที่กรุณาให้โอกาสในการเข้าร่วมกิจกรรมที่ดีมากในครั้งนี้ และขอบคุณ Alex Osterwalder ที่ได้ถ่ายทอดความรู้ให้กับทุกคนอย่างเยี่ยมยอดและสนุกสนานมากครับ หวังว่าทุกท่านที่ติดตามอ่านก็คงจะได้รับความรู้ไปบ้างนะครับ
